C’est un véritable parcours entrepreneurial que vous avez tracé avec votre frère Justin, pour que le rachat de Chapeau en 2005 aboutisse à la centaine de marques désormais fédérées par Batibig. Quel a été le rôle des investisseurs professionnels dans ce parcours ?
Leur rôle s’y est naturellement inscrit lorsque notre thèse initiale de développement a nécessité d’aborder une nouvelle étape. En effet, pour répondre aux demandes de nos clients d’élargir la palette de services que proposait la société initialement reprise, nous avions très vite choisi, dès 2009, de bâtir un regroupement d’entreprises traditionnelles et familiales, actives dans la maintenance, la réparation et les interventions d’urgence des métiers techniques du BTP. En combinant notre propre croissance avec l’acquisition de nouvelles offres, nous nous sommes ainsi mis en position de satisfaire les besoins de notre clientèle, quasi exclusivement BtoB aujourd’hui (syndics de copropriété, administrateurs de biens, etc.). Mais après avoir consacré quinze premières années à consolider un édifice où la croissance externe nous permettait notamment d’acquérir de nouvelles compétences et des équipes qualifiées, dans un marché caractérisé par une pénurie de main-d’œuvre, nous avons abouti à une situation où chacun de nos associés minoritaires se trouvait un peu “en silo” dans son activité, hors du holding Batibig. Nous avons donc initié un processus de recherche d’actionnaire professionnel pour y remédier.
Qu’est-ce que cela a changé ?
Nous sommes entrés dans une nouvelle dynamique marquée notamment par une exigence renforcée en matière de rentabilité. Concrètement, le simple fait d’établir des feuilles de route et des budgets préparés dans le cadre d’un business plan nous a permis de mettre en place des jalons et de vérifier en permanence d’être sur la bonne trajectoire. Qui plus est, une structure financière combinant fonds propres et dette nous a donné la possibilité d’avancer beaucoup plus vite dans nos investissements, nos recrutements et nos rachats d’entreprise, tout en permettant de structurer des managements packages dans le but d’accroître l’implication des membres du groupe.
“Une structure financière combinant fonds propres et dette nous a donné la possibilité d’avancer beaucoup plus vite dans nos investissements, nos recrutements et nos rachats d’entreprise”
Sans oublier le fait que notre nouvelle organisation a engendré des économies sur les frais généraux et sur les fonctions supports centralisées. Résultat : après avoir grandi au rythme d’une entreprise acquise par an, nous en avons repris trois ou quatre chaque année… un changement d’échelle qui s’est même traduit par le rachat en 2022 d’un petit groupement d’entreprises dénommé Helios, tourné vers les marchés publics et les marchés à bons de commande. Ce qui nous a amenés à élargir une nouvelle fois notre actionnariat.
Avez-vous atteint vos objectifs ?
L’énergie que nous avons déployée avec nos partenaires nous a permis de passer du statut de la TPE-PME à celui de l’ETI ! Notre chiffre d’affaires a plus que doublé l’an passé pour atteindre environ 350 millions d’euros, porté à la fois par une croissance organique de plus de 7 % et par une plateforme d’acquisitions et d’intégrations performante et créatrice de synergies : après avoir conclu quinze opérations en 2024, nous en avons mené 40 en 2025 et avons déjà signé 28 lettres d’intention cette année… En résumé, nous sommes passés d’un cadre où notre actionnaire jouait le rôle de coach à une mécanique où les financements disponibles nous ont décomplexés sur nos capacités d’investissement – y compris en régions ces dernières années. De quoi continuer notre déploiement en France et d’envisager de dupliquer notre approche et nos savoir-faire dans des pays voisins, lors de l’étape suivante…
